L’Holacracy, la Sociocratie, la gouvernance adaptative sont quelques-unes des options possibles à envisager si vous songez à libérer le système opérationnel de votre organisation de ses rigidités, du modèle top-down et d’une culture de management « command and control ».

Dans un système où le management est décentralisé, certaines fonctions du management comme l’organisation du travail, la planification, les processus d’information et de décision, le contrôle de l’équipe, sont transférées d’une seule personne – appelé le manager – à tous les membres de l’équipe. Dans les organisations qui ont adopté le « self-management », décider ce qui doit être fait pour le bien de l’organisation et comment cela doit être fait, n’est plus l’affaire d’un groupe restreint ; chaque membre, autonome, se transforme en un véritable capteur de risques et d’opportunités et devient ainsi capable de prendre action à son niveau au regard des informations captées.

Jusqu’à récemment mis en place par quelques managers précurseurs, il est aujourd’hui adopté par un nombre croissant d’équipes ou d’organisations entières. L’économie actuelle, basée majoritairement sur le savoir, valorise la créativité et la capacité à innover. Même les plus réticents et conservateurs d’entre nous partagent l’idée que l’impact produit par plusieurs individus pleinement engagés dans l’atteinte d’un but commun, est plus important que celui produit par une seule autorité centralisée.

Les études montrent également que les personnes motivées arrivent à générer de meilleurs résultats. Par ailleurs, les psychologues nous ont appris que deux facteurs importants dans la motivation sont l’autonomie (auto-détermination) et la contribution à une raison d’être qui porte du sens pour soi. Ces deux leviers sont au cœur du modèle de self-management.

Le management décentralisé apparait alors comme un choix logique : il représente non seulement une façon adaptée de gérer la complexité et l’incertitude auxquels les organisations sont confrontées, mais il permet également de stimuler la motivation et l’engagement.  Cependant, le chemin vers la mise en place d’un management distribué est bien plus exigeant que nous pouvons parfois le penser. Si vous souhaitez opter pour une organisation décentralisée, voici 3 choses à prendre en compte pour prévenir toute déception.

 

Ne pas s’attendre à une solution miracle

Lorsque vous vous entrainez pour un marathon, se munir de la meilleure paire de chaussures disponible sur le marché est un bon début, mais ne sera pas suffisant pour franchir la ligne d’arrivée. Cela ne vous affranchira pas d’un entrainement régulier et exigeant, d’un ajustement important de vos habitudes de vie et mettra sans doute votre volonté à rude épreuve.

Ce changement de système ne fera pas office de baguette magique pour l’ensemble des dysfonctionnements de votre organisation. Le self-management ne répond ni à la faiblesse éventuelle de votre produit ou service, ni au manque de compétences des équipes, ni à la vétusté de vos installations ni aux problèmes d’exploitation. Vous devrez toujours travailler fort pour rester concurrentiel. Le self-management n’est pas non plus une réponse aux enjeux relationnels.

Pour que le self-management soit bénéfique, vous aurez besoin de travailler des questions comportementales et organisationnelles via de la formations et du coaching. : la confiance entre les membres de l’ équipes, la peur de l’échec, la peur d’être jugé fautif, le manque de transparence, le besoin excessif de contrôle ou le manque de sens et de vision.

Cependant, la bonne nouvelle est que le self-management, s’il est bien mis en place,  mise en place aura de nombreux effets positifs : il optimisera et accélèrera la prise de décision, il libérera les initiatives et facilitera l’identification des risques et opportunités business. Il apportera également plus de clarté sur les rôles et les périmètres d’autorité. Enfin, cela rendra également plus facile l’expression du plein potentiel de chaque coéquipier et améliorera globalement le niveau de maturité de l’organisation.

 

Parler de ce qu’on perd

Irvin D. Yalom a écrit : “If you want to choose the pleasure of growth, prepare yourself for some pain”.

Imaginons que vous êtes sur le point d’accepter une promotion que vous espériez depuis longtemps. Celle-ci s’accompagne d’une belle augmentation, de nouveaux défis et de responsabilités à l’international. Merveilleux. Aussi excitant que puisse paraître cette promotion, elle vient nécessairement avec des contreparties : quitter le confort et la maîtrise de son job actuel, renoncer à des relations bien établies au sein de son organisation et à des synergies « faciles » et peut être également faire temporairement une croix sur son temps de qualité avec votre famille et vos amis. Vous vivrez probablement mieux ce nouveau job si vous avez déjà envisagé ces « pertes ».

Nous avons observé dans notre pratique que la conversation au sujet des choses auxquelles il faut renoncer n’en était pas une facile. Elle est souvent évitée, soit parce que nous sommes trop enthousiasmés par le changement que nous envisageons et séduits par les promesses des lendemains qui chantent, soit parce qu’au fond de nous, nous savons que cette conversation pourrait être pénible… voire à cause des deux.

Les personnes engagées dans une transformation de ce style peuvent vivre certains changements comme une menace pour des choses qu’ils jugent importantes.

Il s’agit peut-être de croyances profondément ancrées autour comment les choses devraient être ou de ce qui est bien ou mal.  Il s’agit peut-être aussi d’un désir de conserver une certaine stabilité dans leur vie. La mise en place d’un management décentralisé peut également réveiller les craintes du manager autour de la perte de son identité, de sa réputation, de son pouvoir, de son argent, de son statut social, de son contrôle, de sa droiture, de ses compétences voire de son job lui-même !

La résistance au changement prend racine dans la peur de perdre quelque-chose d’important pour soi. Il est alors crucial d’identifier ces pertes potentielles et d’accompagner les personnes à les affronter.

 

Encourager la posture “adulte”

La mise en place d’un management décentralisé n’est pas tant un enjeu de choix de méthodes, mais qu’un enjeu d’accompagner et de promouvoir la « posture d’adulte » au sein de l’organisation.

Les organisations traditionnelles et hiérarchiques ont encouragé les schémas relationnels parents/enfants. Les managers sont supposés être des super-héros donnant les consignes, gérant les conflits au sein de son équipe, ayant réponse à tout, protégeant et gérant ses équipes comme le ferait un parent,

Ces intentions sont fort probablement guidées par des sentiments nobles… mais on est en droit d’interroger la pertinence de tels comportements dans un cadre de travail où chacun est supposé être un adulte ?

De nombreuses questions risquent de surgir lorsque vous expérimenterez la mise en place d’un management décentralisé : De quoi ai-je besoin ? Qu’est ce qui est vraiment important pour moi ? A quoi suis-je prêt à renoncer et à quoi ne suis-je pas prêt à renoncer? Quelles sont les valeurs auxquelles je suis fidèle ?

L’introspection devient alors une activité importante au cours ce cheminement vers une posture plus adulte et elle requerra un espace consacré où se déployer. Il est important de ne pas sous-estimer le choc que peut représenter un tel changement pour des gens qui n’ont pas été préparé alors qu’ils ont eu l’habitude d’être pris en charge pendant des années. Plus les gens sont guidés et formés, plus ils seront en mesure de s’adapter pleinement et facilement.