Votre zone de responsabilité vous semble claire, mais votre supérieur hiérarchique tend à vouloir s’y immiscer. Il vous questionne à tout bout de champ sur votre avancement, et veut contrôler tout ce que vous faites.
Avant toute chose, il est bon de considérer en quoi l’attitude de votre supérieur hiérarchique peut être motivée par une problématique réelle. En effet, si sa gestion de la situation peut sans nul doute être améliorée, les raisons pour lesquelles votre boss fait de l’ingérence peuvent, elles, s’avérer tout à fait légitimes.
Votre boss à la pression
On l’oublie souvent mais votre boss a bien souvent lui-même un supérieur hiérarchique. Même le chef d’entreprise n’est pas totalement indépendant. Le succès de son entreprise dépend de sa trésorerie, et parfois du respect de certaines contraintes légales, qui obligent à obtenir des résultats spécifiques dans un délai précis. Ces résultats peuvent justement être ceux qui vous ont été délégués, ou peut-être qu’ils sont dépendants d’un objectif qui est dans votre zone de responsabilité. Votre boss peut donc fort bien se trouver dépendant de vous pour sa propre réussite, voire pour la réussite de l’entreprise.
Votre boss ne vous perçoit pas comme autonome
Vous pensez être autonome sur le sujet qui vous est confié, mais votre supérieur hiérarchique doute. Alors que lui a le sentiment que vous n’y arriverez pas, vous ne demandez pas d’aide parce que vous pensez avoir la situation en main. L’angoisse de votre manager augmente, tandis que votre agacement fait de même. Le premier commence à percevoir une remise en question de son autorité, tandis que votre motivation chute et que vous avez de plus envie de vous désengager, voire de quitter le service.
Avant donc de cataloguer votre boss dans la catégorie « micro-management pathologique », vous pouvez vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’onde sur ces trois points :
- Les priorités : l’ordre dans lequel les choses seront faites est le bon
- La visibilité : l’état d’avancement de la réalisation est connu
- La fiabilité : les actions sont effectuées
Bien que ces sujets soient naturellement pris en charge par votre manager, rien n’exclut que vous preniez des initiatives en ce sens, en particulier si votre relation souffre d’un manque de clarté sur ces sujets.
Trois étapes pour diminuer le besoin d’ingérence
J’appelle cette approche l’inversion de contrôle, un terme emprunté à l’informatique. En effet, c’est vous qui allez poser un cadre de travail dans lequel votre manager viendra s’insérer à des moments, et pour des sujets précis.
1. Une conversation sur les priorités
La première étape consiste à obtenir de la clarté sur les priorités. Pour ce faire, vous devez préparer une liste de ce que vous avez à faire. Prévoyez ensuite une séance de travail avec votre manager durant laquelle vous allez passer en revue cette liste pour :
- Identifier ce qui est urgent
- Identifier ce qui est important
Il se peut que votre manager y voit l’occasion de vous aider à vous concentrer, en ne vous indiquant qu’une ou deux tâches prioritaires. Accusez réception de sa demande (« j’ai bien compris qu’il fallait que je me concentre sur les sujets x et y« ), et essayez, si possible, d’obtenir un peu de perspective (« mais si jamais ces sujets avancent plus vite que prévu, quelles devraient être mes prochaines tâches ?« ).
Ne négligez pas vos différences de point de vue.
Vous avez peut-être, le sentiment qu’une tâche est plus importante à vos yeux que pour votre manager. Essayez, autant que faire se peut, de ne pas les passer sous silence. Indiquer en quoi l’action vous parait importante et demander le point de vue de votre manager. Gardez à l’esprit qu’en cas de désaccord, la décision lui revient.
2. Un pilotage efficace
Le pilotage consiste à donner de la visibilité sur le travail en cours de façon régulière. Une façon de le faire efficacement consiste à le rendre visuel. Vous pouvez par exemple mettre en place un board Kanban, et planifier de le passer en revue avec votre manager une fois par semaine. Pour commencer, je vous suggère un tableau avec, de gauche à droite, les colonnes :
- Backlog : les choses auxquelles vous avez pensé mais qui ne sont pas à démarrer dans l’immédiat
- A faire : les choses à faire en priorités
- En cours : les choses sur lesquelles vous travaillez en ce moment
- En attente : les choses pour lesquelles vous dépendez de quelqu’un d’autre (que vous devrez peut-être relancer)
- Fait : ce qui est terminé
Dans chaque colonne indiquez un item par action.
Les colonnes « Backlog » et « A faire » sont à la main de votre manager. Il peut les ordonner comme il le souhaite.
En principe, dans un kanban, la liste des choses en cours est limitée (3 à 5 actions), de sorte que vous évitiez de disperser votre énergie sur trop de tâches en parallèle. Choisissez le niveau de détail en fonction de la périodicité de vos points de situation. Si rien ne bouge sur votre tableau après deux meetings c’est probablement que vos actions ne sont pas assez détaillées.
Indiquer sur chaque item de la colonne « en attente », la date depuis laquelle vous attendez et le nombre de relance. Le poids hiérarchique de votre manager peut être utile dans le cas où vos efforts de relance n’auraient pas été fructueux.
3. Un protocole de gestion des urgences et des alertes
Le tableau étant passé en revue une fois par semaine, vous avez l’occasion avec votre manager de préciser les nouvelles priorités, ajouter de nouvelles tâches ou enlever ce qui n’est plus nécessaire. Cependant, il se peut que des urgences ou des situations critiques ne peuvent attendre une semaine. Vous devez donc vous mettre d’accord sur une façon de vous alerter l’un l’autre, et mettre en place les contre-mesures qui s’imposent.